战略导向的绩效管理实践

战略导向的绩效管理实践【培训时间】长期开班，欢迎咨询【举办单位】北京曼顿培训网
【培训日期】
【培训时间】长期开班，欢迎咨询      【培训对象】HRBP、HRD、部门负责人、中层干部

【课程背景】
很多企业都在通过绩效管理的手段实现组织经营目标，但大多数停留在初级应用层面，对于绩效管理的范围、类型、结果应用等问题存在认知上的误区，甚至通过绩效考核手段达到控制员工的目的，而不是释放员工的潜能。本课程通过对华为绩效管理经验的全面介绍，从组织绩效、个人绩效两个维度，深入剖析战略性绩效管理的本质及应用，真正帮助人力资源部门及各部门负责人解决目标导向的问题，提升组织业绩及团队绩效。

【培训收益】
■组织绩效目标制定相关的3个模型（BLM+BSC）和两个方法（CSF+IPOOC）
■组织绩效监控“两会”召开方法和流程
■个人绩效目标制定的4个误区
■个人绩效辅导的3个典型场景
■个人绩效考评的6个步骤
■个人绩效管理的7个典型场景

【课程特色】
■世界500强标杆企业实践案例，华为绩效管理的成功案例
■系统全面的介绍组织绩效、流程绩效和个人绩效的管理原则和经验
■通过案例教学的方式，以研讨的方式展开教学，学习体验感丰富。

【课程大纲】
一、企业战略执行与绩效管理
■企业战略执行常见问题和原因
■企业战略性绩效管理5大痛点
■战略性绩效管理的五大工具解析（MBO、BSC、KPI、OKR、360）
■战略性绩效管理系统框架介绍
■标杆企业绩效管理体系演化进程
■绩效管理的对象是谁? 华为对于组织绩效、流程绩效和岗位绩效的认识
■绩效管理的衡量标准：三效（笑）原则
■华为公司的绩效管理框架（目标体系、制度流程体系、实施体系）
二、战略规划与经营目标制定
■什么是战略规划与战略解码？
■工具：BLM战略规划工具
■战略方向与运营定义
■关键成功要素分析CSF
■战略KPI定义
■用BSC平衡积分卡进行战略指标描述
■纵向分解&横向协同
■年度经营目标和计划制定
■KPI指标体系设计的思路：突出重点、上下认同、严控数量、规范标准
■练习：从战略方向到年度KPI指标设计
三、组织绩效管理
■组织绩效管理综述
■组织绩效如何进行管理？
■相关部门在组织绩效管理过程中的分工
■组织绩效如何呈现？---KPI＋战略重点
■组织绩效如何衡量？―――关于底线＼达标＼挑战分值的计分原则
■组织绩效考核的频次与原则
■组织绩效改进分析理论模型GAPS
■最佳实践1：如何开好经营分析会？
■最佳实践2：如何开好干部述职会？
■组织绩效考核结果对个人的影响关系
a)组织绩效考核结果与个人绩效的关系
b)组织绩效考核结果与奖金包的关系
c)组织绩效考核结果与干部考核的关系
四、个人绩效管理
■个人绩效管理综述
■个人绩效管理的目的：导向冲锋，保证产出，实现组织与个人的共同成长
■个人绩效管理的原则
■个人绩效管理的过程：绩效目标制定---绩效沟通与辅导---绩效评估---绩效反馈
■个人绩效管理的困难是什么？
■４.1绩效目标制定
■制定绩效目标的SMART原则（案例：绩效主义毁了索尼）
■绩效目标不明确会带来什么样的后果？
■什么是PBC？
■如何制定个人PBC绩效指标责任书？（KPI、重点任务、能力提升计划）
■PBC的困惑１：PBC目标与工作任务
■PBC的困惑２：目标的衡量标准
■PBC的困惑３：目标牵引与指标牵引
■PBC的困惑４：目标值如何确定？
■课堂练习：试填个人PBC目标及衡量标准
■４.2 绩效沟通与辅导
■绩效管理的本质是什么？
■部门主管对绩效辅导的误解有哪里？（雪中送炭VS锦上添花，授之以鱼VS授之以渔，亡羊补牢VS未雨绸缪）
■绩效辅导会碰到哪些困难？（意识＼方法＼时机）
■沟通与辅导的方式方法有哪些？―――看＼听＼教＼带
■绩效沟通与辅导的关键环节是什么？（目标、现状、保持什么？放弃什么？提升什么？）
■华为绩效辅导的频次：中期辅导与日常辅导
■案例讨论1：如何让员工意识到自己的不足？（STAR法）
■案例讨论2：态度辅导和技能辅导的技巧
■４.3 绩效考评
■华为对绩效考评的理解：考和评相结合（评人还是评行为？评过程还是评结果？）
■为什么要考和评相结合？
■为什么要执行末尾淘汰？
■问题：考核比例是怎么回事？
■如何对评估结果进行强制分布？
■考评结果正态分布是怎么回事？
■绩效考评的步骤：６步法
■讨论1：考评结果到底应该打分数还是划分ABCD等级？
■讨论2：初评结果如何排序？一定要进行绩效公示吗？
■案例：华为绩效考核的经验做法
■４.4 绩效反馈
■绩效反馈的重点和难点
■华为绩效管理投诉的处理原则：　及时＼保密＼首次投诉属地处理＼二次投诉升级处理
■绩效反馈的原则：效率优先，兼顾公平
■华为绩效管理应用领域：干部任用＼人岗匹配＼奖金评定＼配股＼任职资格认证＼末位淘汰
■华为在识别和回馈奋斗者方面的应用
■华为在干部选拔方面的应用：关于人财＼人才＼人材＼人裁
■练习：个人绩效管理案例（7种情景）
五、绩效奖金的设计和分配
■奖金管理的总体导向和原则
■奖金的分类管理
■奖金激励政策设计的关键要领
■“授予制”奖金和“获取分享制”奖金的区别
■经营性预算与战略性预算奖金包的用途
■奖金分配如何做到从组织到团队再到个人

【讲师介绍】
    许老师,曼顿培训网(资深讲师。
 
20年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖，最佳创新奖，在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献。曾全程参与华为大学的建设和运营，深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理，树立了农牧行业企业大学的标杆。人才发展理论功底深厚，实战经验丰富，非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。
服务过的企业：
吉利汽车、传化集团、中南机车、中梁集团、成飞集团、雷允上、俊发地产、斯蒂尔青岛、波司登、传化集团、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、亚威机床、联博药业、郑州日彤大数据等。

【费用及报名】
1、费用：培训费5980元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)