与业务为伴—HRBP赋能workshop

与业务为伴—HRBP赋能workshop

【举办单位】北京曼顿培训网 

【培训日期】

无锡，2024年3月21-22日

重庆，2024年4月12-13日

无锡，2024年5月10-11日

重庆，2024年7月18-19日

无锡，2024年8月29-20日

【培训地点】上海

【培训对象】企业各部门中高层人员、负责人或相关HRBP管理人员

【课程背景】

近年来，越来越多的企业为加强对业务的支撑，在一定规模以上的团队或业务单元设置专职专门的HR代表负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施。这些HR代表（即HRBP）如何做好自身定位？如何转变观念和角色成为优秀的业务合作伙伴，使人力资源工作的价值得到尊重和认可？这些正成为人力资源从业者面临的重要课题。

本课程重点围绕HRBP角色定位， HRBP必备的相关技能（包括干部管理、绩效管理、人才培养、文化激励等），帮助已在任或即将走上HRBP岗位的HR从业者更好认知HRBP这一角色，期望更好发挥价值，有效支撑业务成功。 

【课程大纲】

第一讲 HRBP岗位视野

一、HRBP角色认知

1. HR三支柱模型的提出

2. HRBP的定义

3. HRBP对公司的重要作用

4. HRBP的汇报模式

5. HRBP与传统HR的核心区别（组织维度、服务维度、个人维度）

6. HRBP的考核（结果指标、关键任务指标、客户指标）

案例：华为HRBP的定位（V-Cross模型）

二、 ＨＲＢＰ如何开展工作

1. 新上岗HRBP常见痛点

1）角色定位模糊

2）HR基础知识薄弱

3）HRBP的价值不清晰

4）不知道如何快速上手

2. HRBP与业务部门高效沟通的四个关键

1）把与业务部门实现共赢作为目标

2）找到关键人，打好信任的基础

3）了解业务，寻求共赢

4）循序渐进，体现价值

讨论：成为一名优秀的HRBP，我要做怎样的转型？（分组讨论）

第二讲 HRBP如何做好人效管理

1.人效分析常用指标

2.人效提升的驱动因素解析

案例：某高科技企业年度人力资源整体规划如何推动人效提升

3. 企业经济效益下滑时的降本增效常用KSF、PPV薪酬模式介绍

1）KSF薪酬模式

2）PPV产值量化薪酬模式（适用制造业一线岗位）

案例：格力空调员工薪酬模式

案例：某制造工厂如何调整工序长薪酬结构应对工时不饱满

第三讲 HRBP如何做好干部管理

1. 干部的使命与责任

1) 抓企业文化传承

2）抓业务增长

3）抓效率提升

4）抓能力提升

2. 建立干部标准

1）干部选拔能力素质框架

2）干部品德作风的要求

3）干部的成功经验要求

3. 干部任用程序

1）干部任用重要导向：实战 + 集体评议

2）干部配备的基本原则

4. 干部能力发展

1）之字形发展

2）训战结合

5. 干部评价与激励

1）干部述职管理

2）考核结果应用

3）干部激励举措

6. 干部梯队建设和后备干部培养

1) 干部任期及流动机制

2) 干部管理工具TSP介绍

3)干部梯队培养框架

第四讲 HRBP如何做好人才培养

导入：如何让传统培训学习更有效？

一、用人才培养发展10大方式

二、学习路径图

观点：培训课程设计的灵魂是学习路径图

1.学习路径图示例4个（高管、中层管理后备干部、HR、研发工程师）

2.学习路径图如何构建

三、培训体系的构建

1.培训体系的构成

2.企业培训体系构建的6大痛点

3.培训体系建设的必要性

4.培训体系的背后

案例分享：华为人才发展实践——灵活多样的培训方式、员工学习成长的2大动力机制

5.培训的落实步骤及要点

1）培训管理分工

2）内部讲师的选拔与激励

案例：某标杆公司内部讲师课酬标准

3）培训课程体系的建立

案例：某标杆企业大学课程体系管理标准 

4）培训预算

5）培训课程的开发

6）培训需求的获取

7）培训活动的有效组织

8）培训评估

四、任职资格认证体系与员工成长

1. 职业发展通道与任职资格等级的设置

2. 任职资格认证管理（六步）

第一步：了解职位说明书，学习资格标准

第二步：主管辅导，参加培训

第三步：积极承担工作任务，注重经验积累（周边锻炼、轮岗）

第四步：资格认证/复核

第五步：获得资格

第六步：持续改进

案例分享：SL公司运用任职资格体系促进员工成长，打造人才梯队

案例分享：某标杆企业专业通道任职资格等级认证指引-20分钟 （为真实落地实操案例）

第五讲 HRBP如何做好员工绩效管理

1. 绩效管理的常见误区

2. 绩效管理与绩效考核的主要区别

3. 绩效管理的三大目的——战略目的、管理目的、发展目的

4. 做好员工绩效管理工作的六大关键

1）各层级目标与公司战略一致

2）上下级要共同参与制定目标

3）以事先设定的目标评价绩效

4）关注绩效结果并控制好过程

5）及时的沟通反馈和辅导

6）绩效结果的合理运用与激励发展

5. 绩效管理的三个导向/侧重点

1. 控制导向（代表性方法：简单排序法、对偶比较法）

2. 发展导向（代表性方法：目标管理法、360度评估法）

3. 经营导向（代表性方法：KPI、OKR、BSC）

6. 组织绩效目标分解之道

工具：战略解码的“五看三定”模型

示例：SL公司战略解码示意图

7. 员工绩效管理关键过程介绍

1）绩效目标制定（方法：如何与下属共识制定目标、如何化解来自下属的目标阻力）

2）绩效辅导（GROW辅导模型）

3）绩效评估（方法：绩效评级校准讨论会）

4）绩效结果反馈（工具：KISS反馈法则+绩效反馈面谈提纲）

5）绩效结果应用

工具：低绩效员工绩效改进计划（PIP）

第六讲 HRBP如何做好文化建设与员工激励

一、企业文化建设

1.内部落地“知、信、行”推广模型

1）“知”的实现方式

2）“信”的实现方式

3）“行”的实现方式

2.文化建设案例分享与讨论

1）文化价值观践行案例：德州仪器价值观手册

2）华为企业文化建设三到（让价值观听得到、看得见、摸得着）

3）国内某高科技企业文化建设工作规划

（包括公司目前文化的阶段、现阶段面临的痛点&挑战、文化落地的主要策略）

二、非物质激励

1. 榜样激励（树标杆） 2.及时认可激励  3.尊重激励  4.情感激励

5.目标激励  6.授权激励  7.发展激励

案例：华为员工及时认可激励矩阵

案例：某企业微信群员工不按时抢红包事件、某工厂乱扔员工工牌事件

案例：某企业关怀员工的具体做法

故事：稻盛和夫用目标激励团队